宝洁、联合利华、雀巢、欧莱雅...2025年零(售圈十大快消品事件,宝洁快消行业

更新时间：2026-01-15 11:51 来源：牛马见闻

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将 2025年3月�上线 2025年5月18日�截至2025年3月底�

导语)： 2025 年]，全球经济在复苏与波动中交织前行，消费市场呈现出需求分化、竞争加剧、模式重构的鲜明特征。 这一年，百年巨头与本土新锐同台竞技，战略收缩与跨界突围并行，人事震荡与模式创新交织，每一件标志性事件的背后，都折射出行业在增长压力、消费升级与供应链变革下的焦虑与求索。其中，宝洁、联合利华、雀巢等跨国巨头密集换帅，或因增长乏力寻求内部革新，或因治理危机被迫调整，掌舵者的更迭背后，是传统快消模式在存量竞争时代的适应性困境。过去依赖提价的增长逻辑失效，核心市场业绩下滑，迫使企业重新审视战略重心。 与此同时，本土企业在阵痛中探索转型。上海家化上市以来首次年度亏损，是历史包袱出清与战略调整的必然代价；王老吉跨界功能饮料、汉高收购中国代工厂，展现了本土品牌寻求第二增长曲线与跨国企业深耕中国供应链的双向奔赴。 过去一年，快消行业作为与民生关联十分紧密的赛道，正经历一场深刻的变革与洗牌。为此，《零售圈》整理了十大事件，这些⌚️既是这一年行业动态的集中缩影，更是快消行业从规模扩张向质量提升、从品牌溢价向价值回归、从全球布局向本土深耕转型的生动注脚。 01 宝洁换帅，任命首位印度裔CEO 2025年7月28日，宝洁宣布现任首席执行官詹慕仁（Jon Moeller）即将卸任，其职位将由首席运营官谢莱什·杰朱里卡（Shailesh Jejurikar）于2026年1月1日正式接替。这项任命意味着，这家拥有超过187年历史的消费品帝国，将迎来其首位印度裔掌门人。 此次换帅时机颇为微妙，公告发布于宝洁2025财年（截至2025年6月30日）业绩公布的前夜。尽管公司官方表示这是“董事会有序过渡安排的一部分”，但外界普遍将其与宝洁面临的增长困境联系起来。财报显示，宝洁2025财年销售额为842.84亿美元，同比几乎零增长，其增长多年来高度依赖产品提价，而非销量扩张。 即将掌舵的谢莱什·杰朱里卡是一位典型的宝洁“内部老将”。他于1989年通过校园招聘加入宝洁印度公司，从助理品牌经理起步。在长达36年的职业生涯中，他的足迹遍布北美、欧洲、亚洲及非洲，并曾领导宝洁最大也最核心的织物与家居护理事业群，成功运营汰渍（Tide）、碧浪（Ariel）等全球旗舰品牌。2021年升任首席运营官后，他主导了公司的供应链数字化转型与组织架构扁平化改革。值得注意的是，他也是宝洁近期制定的“非核心业务重组计划”的关键制定者与执行者。 杰朱里卡接手的并非一份轻松的职责。首先，公司的增长引擎明显乏力，有机销售额增长率已从几年前的5%-7%放缓至2025财年的2%。其次，过去应对成本上涨的“涨价策略”正在失效，消费者对价格日趋敏感。再者，关键市场表现分化，2025财年大中华区业绩整体下滑了5%。同时，公司还预计将因全球关税政策增加约10亿美元的成本压力。 为应对挑战，宝洁已描绘出清晰的变革路线图。杰朱里卡上任后的核心任务，将是强力推进已于2025年6月宣布的“非核心业务重组计划”。该计划基调是“收缩与聚焦”，主要包括：在未来两年内裁减最多7000个非制造岗位；继续剥离增长疲弱的品牌并退出非核心市场；以及将资源和收购重点集中于日常必需品等更具战略价值的领域。 02 内部老将接棒联合利华CEO 2025年2月25日，全球消费品巨头联合利华（Unilever）宣布了一项重磅人事变动：上任仅20个月的现任首席执行官（CEO）司马翰（Hein Schumacher）将于3月1日辞去职务。同日，现任首席财务官（CFO）费尔南多·费尔南德斯（Fernando Fernandez）将接任CEO一职。司马翰则计划于5月31日完全退出公司。 此次换帅距离司马翰2023年7月正式掌舵尚不足两年，被外界普遍解读为董事会对其激进的“增长行动计划”（Growth Action Plan）改革成效缺乏耐心。司马翰上任后，迅速推行了包括计划全球裁员7500人、启动拆分冰淇淋业务（含和路雪、梦龙等知名品牌）、出售20多个非核心个护美妆品牌等一系列“瘦身增肌”举措。尽管其旨在聚焦高增长的美容与健康领域，但改革的财务回报未能立竿见影。 联合利华2024年财报显示，公司销售额虽达608亿欧元创历史新高，但营业利润同比下降3.7%，净利润大幅下滑10.8%。作为公司最大市场的亚太非地区，营收出现下滑，其中中国市场更是录得“中个位数”跌幅。业绩压力被认为是此次管理层更迭的直接推手。 接任者费尔南多·费尔南德斯是一位在联合利华任职近30年的内部老将。在2024年1月出任CFO之前，他曾担任公司增长最快的美容与健康业务集团总裁，并曾领导拉丁美洲、巴西及菲律宾等关键市场，拥有出色的业绩记录。董事会主席伊恩·米金斯（Ian Meakins）表示，费尔南多参与了“增长行动计划”的制定，董事会对其果断、以结果为导向的领导风格充满信心，相信他能加速该计划的执行。 此次从“外部空降”CEO换回“内部老将”，标志着联合利华在增长乏力之际调整了领导策略。费尔南多面临的核心挑战非常明确：在持续推进业务剥离与重组的同时，必须尽快扭转在中国等重要市场的下滑态势，并通过高端化与数字化策略找到可持续的增长路径，以兑现联合利华成为行业领导者的承诺。 03 因办公室恋情，雀巢换帅 2025年9月2日，全球食品巨头雀巢集团官网发布重磅公告，宣布任命菲利普·纳夫拉蒂尔（Philipp Navratil）为新任首席执行官，立即生效，接替因违反公司行为准则被解雇的洛朗·弗雷克斯（Laurent Freixe，中文名傅乐宏）。公告明确指出，傅乐宏离任的核心原因是其与直接下属存在未公开的恋爱关系，违背了雀巢《商业行为准则》及最佳公司治理实践。 据悉，此次高层震荡源于内部举报。雀巢首席财务官安娜·曼兹透露，公司于2025年5月首次收到内部举报，指称傅乐宏与下属存在恋爱关系及不当偏袒行为，但傅乐宏否认此事，首轮调查未发现实质证据。后续多份同类举报引发董事会重视，遂委托外部律师开展第二轮全面调查，最终确认傅乐宏存在行为失当，董事会于9月1日作出解雇决定，同时原董事长保罗·薄凯也提前卸任，由前Inditex集团董事长帕布罗·伊斯拉接棒。 接任者菲利普·纳夫拉蒂尔同样是雀巢内部培养的高管，于2001年加入公司。他长期在咖啡业务线担任要职，曾负责制定雀巢咖啡的全球战略并推动与星巴克的合作创新，被外界视为将更倚重咖啡这一核心业务。他在就任声明中表示将全力支持公司现有战略。 高层频繁震荡的背后，是雀巢面临的严峻业绩压力。2025年上半年，雀巢集团销售额同比下降1.8%，净利润同比下降10.3%。其中，被视为关键增长引擎的大中华区市场表现尤为疲软，销售额同比下降6.4%。弗雷谢上任后曾大力推行改革，包括精简全球区域架构、将大中华区重新并入亚大非大区等，旨在重振增长。他的仓促离场，无疑给这些战略的连续性带来了巨大的不确定性。 此次因办公室恋情引发的顶级管理层“地震”，不仅暴露了这家百年巨头在内部治理和领导监督上的挑战，也将其置于战略执行可能断档的十字路口。 04 上海家化上市后首次年度亏损 2025年4月，百年日化企业上海家化交出了一份沉重的年度答卷。报告显示，公司2024年实现营业收入56.79亿元，同比下滑13.93%；而归属于上市公司股东的净利润为-8.33亿元，同比由盈转亏，下降幅度超过260%。这是上海家化自2002年上市以来，首次出现年度亏损。 首先是历史包袱的集中出清。公司对前期收购的婴童业务（主要为英国品牌汤美星）计提了约6.13亿元的商誉减值准备。该业务受海外低出生率及竞争加剧影响，业绩大幅下滑，由盈转亏。 其次，新任管理层主动实施的战略调整带来了阵痛。2024年5月，原董事长潘秋生辞职，拥有宝洁、阿里背景的林小海接任，并迅速推行了包括聚焦核心品牌、聚焦线上渠道在内的“四个聚焦”战略。为此，公司主动关闭低效百货专柜、清理渠道库存、并将线上部分业务从经销商模式转为自营，这些举措对当期收入和利润产生了显著的短期负面影响。 为匹配新战略，上海家化内部进行了大刀阔斧的重组。公司重新梳理了品牌矩阵，确立了清晰的品牌发展梯队，旨在集中资源寻求突破。 第一梯队以六神、玉泽为主，核心资源向其倾斜，打造规模赛道“质价比”标杆。第二梯队有佰草集、美加净为主，主打稳健发展，寻求差异化突破。创新及其他品牌包括高夫、启初、家安、雙妹等，由新设立的创新事业部管理，探索新增长点。 战略调整的初步成效已经显现。尽管整体营收承压，但公司的经营质量有所提升：2024年末存货同比下降13.3%，经营性现金流更是大幅增长164.9%。尤为关键的是，被视为转型关键的线上业务在2025年第一季度实现了10.4% 的同比增长。核心品牌玉泽和六神通过产品升级和营销创新，在“三八节”大促期间取得了亮眼的增长。 05 德国汉高收购中国头部代工厂 2025年3月，全球日化与粘合剂巨头德国汉高集团（Henkel）收购了苏州博克生物科技股份有限公司。苏州博克作为中国知名代工厂是汉高集团的长期合作伙伴。此举不仅是汉高继2024年收购宝洁旗下沙宣品牌大中华区业务后的又一重要布局，更标志着跨国企业在中国市场的战略重心，正从品牌扩张深入至供应链的本地化掌控。 此次收购并非突然之举，而是近二十年合作关系的自然深化。自2006年起，苏州博克便成为汉高消费品牌业务的战略合作伙伴，为其核心洗护品牌施华蔻、丝蕴等提供生产服务。据博克集团管理层早年透露，2017年时，汉高一家就贡献了公司约80%的营收，形成了深度绑定。收购完成后，苏州博克将转型为汉高的专属生产基地，初期重点生产头发洗护产品。 对于汉高而言，这笔交易的核心价值在于强化对供应链的自主权。行业分析指出，直接控股代工厂能显著增强企业对生产计划、质量标准和成本优化的控制力，提高应对市场变化的灵活性，并规避与多个品牌共享产能带来的不确定性。 汉高此次收购是其持续深耕中国市场的系列动作之一。近年来，汉高在中国动作频频，包括新建亚洲研发中心、专业美发学院，以及推进全球第二大粘合剂技术创新中心的建设。收购本土代工厂，正是其“在中国，为中国”本土化生产战略的关键一环。 这一收购发生在全球供应链重塑及中国市场消费竞争加剧的双重背景下。一方面，汉高在美发市场面临着来自欧莱雅（拥有卡诗、欧莱雅PRO等品牌）以及积极布局的国货品牌的多重竞争。另一方面，通过控制位于太仓港的生产基地，汉高能够利用中国供应链的成本与效率优势（有测算称其生产成本比欧洲低约30%），更好地服务亚洲市场。 值得注意的是，汉高在加码中国的同时，也在全球范围内优化其业务组合。例如，2025年初，汉高宣布剥离其北美零售商品牌业务，以更专注于核心品牌业务。这一“一进一退”的对比，清晰勾勒出汉高将资源聚焦于高增长潜力市场的战略意图。 06 巴黎欧莱雅中国区换帅，提拔本土老将 2025年3月，欧莱雅集团宣布一项关键人事任命：理肤泉中国品牌总经理孟颖琪，将调任巴黎欧莱雅中国品牌总经理，该任命自2025年4月1日起生效。此次换帅，是欧莱雅中国在市场竞争加剧、尤其是其支柱性大众品牌面临增长压力之际，进行的一次重要品牌领军人调整。 孟颖琪是一位在欧莱雅中国成长起来的本土高管。她于2009年以管培生身份加入欧莱雅，职业生涯早期曾在植村秀品牌工作，后加入巴黎欧莱雅品牌，负责过染发、护肤及彩妆品类的市场推广工作，对品牌有深厚了解。2022年，她转战活性健康化妆品部（后更名为皮肤科学美容事业部），出任理肤泉中国品牌负责人。在其带领下，理肤泉在中国市场实现了“持续稳定增长”，并推动了明星单品的成功。此次将她调回巴黎欧莱雅，被外界视为欧莱雅希望借助她在功效护肤领域的成功经验和对中国市场的深刻洞察，为这一核心大众品牌注入新的增长动力。 07 艺人黄子韬主理的卫生巾品牌“朵薇”上线 2025年5月18日，艺人黄子韬主理的卫生巾品牌“朵薇”在浙江东阳工厂举办新品发布会并正式上线售卖，引发行业与消费者广泛关注。这场跨界创业源于此前央视3·15晚会曝光的卫生巾行业乱象，黄子韬曾在直播中直言“赚卫生巾黑心钱的人太恶心”，立志打造透明化、高品质的女性护理产品。 短短30分钟，50万单卫生巾组合套装全部售罄。直播间数据显示，朵薇卫生巾开售仅15分钟就卖出19.5万件。这场于5月18日晚7点开启的抖音首场带货直播，迅速将朵薇送上抖音个人护理榜榜首。直播结束时，GMV突破4000万元，订单量超过80万单。如此强劲的市场表现，甚至催生了二手市场的溢价交易。原价49.8元的朵薇卫生巾组合装，在二手平台被炒至150元以上的高价。 朵薇首发的卫生巾组合套装包含迷你巾、日用装、夜用装和安心裤，共62片，售价49.8元。这一价格定位处于市场中段，比护舒宝旗舰店36片59元的价格更具性价比。黄子韬在发布会上公布了这一价格，并强调产品已经通过17项国家检测，获得了医护级产品认证。 朵薇工厂设有3条全自动生产线，每分钟可生产1200片卫生巾。生产线采用“传统+AI系统”双系统污点检测，官方宣称废品率控制在2%。 生产线上安装了多个摄像头，实现24小时实时监控。消费者可通过产品包装上的溯源二维码，追踪从原材料到成品的全流程。品牌方宣布，工厂自动化率已达90%，预计6月15日实现100%全自动化生产。工厂还计划在今年12月前将生产线增加至12条。 产品背后的公司浙江朵薇护理用品有限公司，成立于2021年6月，曾用名为浙江米派护理用品有限公司。黄子韬通过持有杭州龙则灵网络科技有限公司43.56%的股权，间接持有浙江朵薇护理约8.7%的股份。 08 “中国香水第一股”港股上市 2025年6月26日，被市场称为“中国香水第一股”的颖通控股有限公司在香港联交所正式挂牌上市。不过，上市首日公司股价并未迎来开门红，开盘即破发，最终报收2.40港元，较2.88港元的发行价下跌16.67%，公司总市值约为32亿港元。 颖通控股是中国香水品牌管理领域的龙头企业。根据行业顾问弗若斯特沙利文的报告，按2023年零售额计算，公司是除品牌所有者香水集团外中国最大的香水集团，在整个中国（含港澳）市场也位居第三。公司管理着一个包括爱马仕、范思哲、梵克雅宝等72个国际品牌的豪华阵营。近三个财年（2023至2025财年），公司业绩持续增长，营收分别为16.99亿元、18.64亿元和20.83亿元，对应的年内溢利分别为1.73亿元、2.06亿元和2.27亿元。公司所处的中国香水市场被普遍看好，预计到2028年总零售额将从2023年的261亿元增长至477亿元。 尽管手握众多高端品牌且财务数据表现稳健，但颖通控股上市首日的市场反应却相当冷淡。多家市场分析指出，这主要源于投资者对其商业模式核心风险的担忧。 高度依赖外部品牌授权是颖通控股最显著的隐忧。公司超过80%的收入来自香水销售，而其中绝大部分依赖于代理的国际大牌。这种模式存在巨大风险，一旦主要品牌终止合作，将对公司业绩造成剧烈冲击。招股书披露，2022年底，一个主要奢侈品牌授权协议到期且未续约，导致颖通在2023财年损失了高达4.25亿元的收入，占当年总收入的25.5%。同时，截至2025年3月底，公司向前五大供应商的采购额占总采购额的77.8%，供应商集中度非常高。 自有品牌发展羸弱，未能成为第二增长曲线。公司早在1999年就推出了自有品牌“Santa Monica”，但发展二十余年后，该品牌在2025财年的收入贡献仅为约1700万元，占总营收的比例尚不足1%。这显示出公司转型为“品牌商”的能力尚未得到验证，其核心角色仍然是“渠道中介”。 09 王老吉正式入局功能饮料，与天丝红牛达成五省经销合作 2025年11月，凉茶巨头广药王老吉与泰国天丝集团的合作消息引发行业震动，随后王老吉官方确认双方达成部分省份经销合作，并成立专门事业部推进业务，合作核心聚焦天丝旗下“红牛维生素牛磺酸饮料”在华南五省的运营。这一合作不仅标志着王老吉正式跨界功能饮料赛道，也让天丝红牛与华彬集团的市场博弈格局再生变数。 此次合作的落地源于双方各自的发展需求。王老吉虽为凉茶行业龙头，但近年面临品类增长乏力的瓶颈，白云山2024年财报显示，王老吉大健康公司营收同比减少12亿元，寻找“第二增长曲线”迫在眉睫。而天丝集团作为“红牛”全球商标持有者，与华彬集团的商标授权诉讼已持续近十年，尽管最高法确认其商标权属，但旗下红牛产品年营收仅20-30亿元，远逊于华彬红牛的200亿规模，渠道拓展受阻。 合作细节显示，王老吉率先接手湖南、海南、江西、广东、广西五省的经销权，原有天丝红牛经销商可选择保留合作，否则由王老吉体系接手。有消息称双方设定了阶段性目标，2025年11-12月月销目标80万箱，2026年剑指5亿元销售额，但王老吉官方否认了这一销售目标的真实性。此次合作后，天丝红牛牛磺酸产品线形成“三家分晋”格局，江北由养元饮品运营，江浙沪由汽车行业大商负责，华南交由王老吉操盘。 王老吉的加入，为持续多年的中国红牛市场之争增添了新的变数。天丝集团希望借助王老吉强大的渠道把控力和线下运营经验，在核心市场与华彬红牛及本土品牌东鹏特饮展开正面竞争。有分析指出，这一合作模式与当年加多宝和王老吉的凉茶之争形成了有趣的映照，凸显了在中国快消市场，扎实的渠道网络往往是决定市场竞争力的核心要素。 10 .瓶装水大战持续，怡宝母公司华润饮料承压 2025年8月29日晚间，瓶装水怡宝母公司华润饮料披露上半年业绩情况。根据财报内容，2025年上半年，华润饮料营收同比下滑18.52%至62.06亿元，跌幅14.1亿元；归母净利润同比下滑28.63%至8.05亿元。 2025年，国内瓶装水市场从“价格战”向“价值战”转型的过程中，存量竞争愈发激烈。作为行业头部企业之一，怡宝母公司华润饮料在这场“水战”中面临显著压力，2025年半年报财务数据与市场份额表现均凸显经营挑战，其核心的包装饮用水业务成为主要拖累。 从业务结构看，包装饮用水作为华润饮料的核心支柱（主要品牌为怡宝），上半年收入达52.51亿元，占公司总营收的84.6%，但同比大幅下降23.1%，这一数据印证了“价格战反噬效应”对怡宝的冲击——此前行业低价竞争不仅削弱了产品毛利率，还导致消费者对品牌溢价的接受度下降，而华润饮料对饮用水业务的高度依赖，进一步放大了业绩波动。 尤为关键的是，怡宝传统优势领域——纯净水赛道正遭遇“滑铁卢”。马上赢品牌CT数据，2024年初怡宝在纯净水市场的份额高达70%以上，而到2025年8月已骤降至40%左右，近一半市场份额被竞争对手分食。 而另一边的娃哈哈则通过“渠道改革+国民品牌情感共鸣”重新夺回市场，2025年在纯净水赛道以35%的市场份额稳居第二；农夫山泉则凭借“绿水”纯净水产品快速切入，虽2025年份额略有回落，但仍对怡宝形成持续压力。此外，康师傅、今麦郎等品牌的入局，进一步加剧了纯净水赛道的竞争，怡宝“单极优势”彻底消失。 与此同时，行业已逐步向“价值战”转型——消费者更关注水源地透明度、包装环保性、健康功能（如电解质水、气泡水）等附加值，头部企业也纷纷布局“水+”品类寻找新增长点。例如，农夫山泉将气泡水、功能型饮用水作为业绩支点，娃哈哈通过产品创新覆盖家庭与年轻群体，而华润饮料（怡宝）在“水+”品类的布局相对滞后，仍依赖传统纯净水产品，未能及时响应消费者对“健康、便捷、情感”的综合需求，导致在价值战中缺乏竞争力。 对于华润饮料而言，要缓解当前压力，需解决两大核心问题：一是降低对传统纯净水业务的过度依赖，加速“水+”品类创新与布局，填补功能型、场景化产品空白；二是在存量竞争中摆脱“以价换量”惯性，通过水源地故事、环保包装等提升怡宝品牌附加值，向价值战转型。此外，如何优化渠道效率（如线上线下全场景覆盖）、应对新入局品牌的冲击，也是其需要面对的长期挑战。 结语 2025 年的快消行业，在喧嚣与变革中落下帷幕。十大事件串联起的，不仅是企业的战略抉择与市场的冷暖沉浮，更清晰勾勒出行业未来发展的三大核心趋势：战略聚焦成为破局关键，本土化深耕走向纵深，价值竞争取代规模博弈。 这一年，宝洁、联合利华、上海家化这些老牌快消品品牌，都印证了在增长红利消退的时代，做减法更能凝聚发展合力。而汉高收购中国代工厂、欧莱雅提拔本土高管，则标志着跨国企业已从品牌输出转向“供应链+人才+市场”的全链条本土化，中国市场不再是单纯的销售终端，而是成为全球战略的核心支点。 消费端的变化同样深刻，瓶装水行业从价格战到价值战的转型，说明消费者已不再为单纯的低价买单，而是更愿意为水源地、环保包装、功能属性等附加值付费；黄子韬的“朵薇”与颖通控股的上市境遇，则揭示了新消费品牌流量易获、留存难守的现实困境。 未来，行业竞争将更趋精细化。巨头需在坚守核心优势的同时打破路径依赖，本土品牌要在发挥渠道与成本优势的基础上构建品牌壁垒，新势力则需跨越流量陷阱实现可持续增长。 一切过往皆为序章。快消行业的本质，始终是以消费者为中心的价值创造。无论是百年巨头的自我革新，还是本土品牌的逆境突围，唯有敏锐捕捉需求变化、持续迭代产品与模式、坚守品质与诚信底线，才能在时代的浪潮中站稳脚跟，在未来的竞争中行稳致远。而2025 年留下的经验与教训，将成为行业在新周期中前行的重要养分。

编辑：大雄